• Hace algunos días, Guillermo Beuchat, socio fundador de Transforme Consultores, dio a conocer esta columna de opinión en LinkedIn. Reflexiona sobre algunos errores que se cometen en la innovación corporativa.

EL RECIENTE CIERRE DEL HUB DE INNOVACIÓN ABIERTA EMASA MOBILITY HUB, debido a la falta de resultados concretos, se suma a otros casos que hemos visto en toda Latinoamérica: refleja una tendencia que se da incluso a nivel global, no sólo en Chile. Este caso es otro más de los intentos de crear un área de innovación corporativa que gestione proyectos internos o con startups, bajo distintos modelos, que nacen con “bombo y platillo” y después no generan tracción interna ni resultados concretos, y finalmente se cierran, después de millonarios gastos y mucho “glamour”.

¿Qué está sucediendo? Basado en nuestra experiencia reciente en varios países, podemos analizar algunos temas:

• No se entendió el verdadero rol de estas áreas de gestión de la innovación. Se les pide implementaciones de proyectos, en lugar de procesamiento de las ideas. Una IMO (Innovation Management Office) en cualquiera de sus formatos, tiene por objetivo procesar (testear, validar) ideas (o soluciones de startups o nuevos modelos de negocio) y hacer el de-risking de las ideas antes de implementarlas. Subsiste en las gerencias corporativas una manera de pensar lineal: idea que entra, proyecto que sale implementado. Craso error.
• Los altos ejecutivos (C-level) necesitan saber que existe una unidad especializada para reducir el riesgo e incertidumbre de las nuevas ideas que van surgiendo en la empresa, de cualquier origen que sean. Ideas y startups hay por cientos, son un commodity, y son “gratis”. Buenas ideas hay menos del 5%. El nivel directivo (igual que un inversionista) apoyará un proceso para reducir el riesgo y la incertidumbre, y no se convencerá con promesas y sueños...
• No se trabaja con métricas o “KPI” (key performance indicators) desde el inicio. Las métricas adecuadas miden el riesgo del portafolio y el impacto ponderado por riesgo. Todo lo demás no sirve. Nadie quiere saber cuántas ideas tengo en el funnel (embudo de innovación), ni cuál es la participación de la gente. Eso es sólo anecdótico. Casi nunca vemos esfuerzos por medir impacto y riesgos desde la etapa de ideación.
• Las áreas de innovación corporativa suelen tratar de abarcar toda la empresa, generar una transformación cultural. Otro error. Es mucho mejor implementar una pequeña área (una a dos personas máximo) para trabajar un desafío o área muy específica de la empresa, sin pretensiones “culturales” ni grandes “tesis de inversión” o “focos”. Esta pequeña IMO se hace con un sponsor del nivel directivo que compre la idea desde el principio.
• Increíblemente, seguimos viendo confusión a nivel directivo sobre qué es innovar. Aún vemos gente que confunde el tema con la famosa transformación digital, otros con agilidad, otros mezclan innovación con I+D, y algunos hasta confunden innovación con mejora continua.

La innovación corporativa no ha muerto: ¡larga vida a la innovación!

Guillermo Beuchat

Socio fundador

Transforme Consultores